《當代金融家》記者：光大改革重組完成，標志著十年中國金融改革落下帷幕。如今回頭看，我們也看到了中國國企改革的一個非常深刻又生動的范本。作為帶領光大完成改革重組的掌舵人，您可否與我們分享光大改革重組過程中的一、二故事及您的一些心得感悟？
唐雙寧： 故事很多，心得感悟也很多，可以寫上好幾本書。這個過程很復雜，我剛到光大的時候，國務院已經批復了光大重組改革方案，我的任務就是執行。當時的改革重組方案內容很多，一般人也看不懂，抽絲剝繭，其實最關鍵的就是三句話：一是光大銀行從股權關系上由匯金直接控股；二是光大香港、光大實業從股權關系上由中建投直接控股；三是如果股東大會通不過就由銀監會接管。這是實在沒有辦法的辦法。如果按照這個“方案”來操作，光大集團在銀行沒控股權，在香港企業沒控股權，在實業企業沒控股權，保險公司是外資控制的，只剩一個證券，集團占三分之一的股份，換句話說從控股權角度整個光大集團其實就剩下一個占三分之一股份的證券，還不如一個農村信用社。
在那個時候，一方面，國務院批準的方案我得執行，這是組織紀律問題；但是，另一方面，我又不能機械地執行，機械執行了光大就不存在了，幾萬人就沒飯吃了，我無法向廣大員工交代，無法向歷史交代，無法向社會交代，這其中就有一個“度”的把握。記得當年我來光大后正值香港“光大控股”成立十周年，要在香港辦一個招待酒會。因為我要到香港參加這個招待酒會，不可避免地要面對媒體的提問。關于對外口徑問題我就給國務院寫了個報告，表示堅決執行國務院的方案，同時提出在操作方法上進行一些技術性處理，分步實施、內外有別，先境內后境外，在境內重組改革完成以后再解決境外的問題，香港企業按照“機構不動、業務不變、人員不減”的方式對外講。這個意見上報后，由于是一個回答媒體口徑的技術性問題，很快從秘書長到總理都畫了圈。畫了圈后來我們就按這個執行了。因為這個“圈”同原來的“方案”不一樣，后來就有人開玩笑說我是“打馬虎眼”，“打語錄仗”。不管你說什么我通過這種方式先將香港企業穩住了，最后把整個光大救活了。
也正是在這個過程中，我也慢慢摸索出“中藥調理”的道理，體會到中國沒有一說就成的事，中國也沒有絕對辦不成的事。所以在復雜的改革重組過程中，我們總體堅持“中藥調理”，當然“烏龍指”的時候也用過西藥，但總體是“中藥調理”，或者說“中西結合，中醫為主”吧。這樣調理得差不多了，國務院根據實際情況對光大重組改革方案又進行了調整，通過先后五輪的調整，最終有了今天。
《當代金融家》記者：很多人說別人講金融聽不懂，您講金融幾句話就聽懂了，比如前面說的“度”和“道”，您一解釋一想想還真是那么回事。請問怎樣才能把復雜問題講明白,能結合光大的情況談談嗎？
唐雙寧： 中國人講“大道至簡”。我曾經講過一句話：“把簡單問題說簡單是初級水平，把復雜問題說復雜是中級水平，把復雜問題說簡單是高級水平，把簡單問題說復雜是沒有水平。” 我看網上流傳著一些“一個省委書記收藏的短信”、“名人名言”，其實是我的一些內部講話內容，比如“1.小勝靠力，中勝靠智，大勝靠德，全勝靠道，道乃德、智、力之和。2.長跑比賽往往開始領跑者當不了冠軍；錯誤往往是在急中產生的。3.能戰勝敵人的是英雄，能戰勝自己的是圣人；英雄戰勝敵人，圣人沒有敵人。4.能干事不是本事，不出事不是本事，能干事、干成事、不出事才是本事。5.上等人不動聲色干成事，中等人忙忙碌碌干不成事，下等人大轟大嗡干出事。6.一等人在位就明白，二等人退下才明白，三等人到死不明白。7.一等人有本事沒脾氣，二等人有本事有脾氣，三等人有脾氣沒本事。真威不怒，發怒是用別人的錯誤懲罰自己。8.讓人心服口服，上也；心服口不服，次也；心不服口服，更次也；心不服口也不服，最次也。9.要想自己存在就得讓別人存在，樹砍光了，斧頭也就沒有把了。10.政治是暫時的，經濟是長遠的，文化是永恒的。”這事兒我說他們抬舉我也行，說他們知識侵權也行，但不管怎樣，說明這些話得到了社會認可。當然我也知道“知易行難”。我們這代人從小就喜歡讀《矛盾論》，我曾讀過幾十遍。一些事情的哲學思考，一些語言的提煉，都是那個時候練就的。不客氣講，我十幾歲就是我們工廠的“大筆桿子”，出席全國會議的材料都由我執筆。說到《矛盾論》，《矛盾論》中講的矛盾的一般性寓于特殊性之中，也就是說在不同的具體事務當中，蘊含著一個共性的規律，我們必須順應規律。其實規律就是“道”。我這幾年在光大講工作思路和工作方法時，講得比較多的就是“度”和“道”，講“度”是“道”的數量界限，“道”是“度”的質的升華。我想這些如果真從心里弄明白，會受益無窮的。
你讓我結合光大的實際談談怎么講話能讓大家聽得懂，我說，越簡單就越能聽得懂。我講過什么是“水平”，我說“水平”實實在在講就六個字：干成事，不出事。能干事，但干出事不行；不出事，但干不成事也不行。具體怎么能干成事，怎么不出事，情況千差萬別，又在不斷變化，只要記住這六個字，在具體工作中根據自己的實際情況，自己把握就是了。
企業管理藝術之“不忘初心”
《當代金融家》記者：光大從一個資不抵債、瀕臨破產的困難企業發展成為今天的大型金融控股集團，很不容易。在領航光大的十年中，您有無一些特別的“秘籍”或“槍法”？您如何看待自己的領導藝術？
唐雙寧： 光大走到今天，當然是靠大家努力，靠各方面支持。我在2015年光大重組改革完成后曾正式明確提出“四點共識”，其中第一條就是，光大取得的成果是幾代光大人的共同努力，因為有前人的探索，才有后人對道路再選擇的機遇。經營好一個企業既要靠體制也要靠人，這也是我提出“人本經濟學”概念的初衷；另一條，光大改革重組的最終成功，是班子成員、廣大員工的共同努力，更是黨中央、國務院的正確領導和各部門支持的結果。同時從我的角度來講，就你提到的“秘籍”和領導藝術，我想談談毛澤東的思想，毛澤東的思維方式，毛澤東的氣質魅力，毛澤東那一代人，包括周恩來精神，對我們領導班子，對我們改革發展的潛移默化的影響。
可以說毛澤東的哲學思想對我的影想是最大的。他講的“矛盾的雙方無不依據一定的條件向其相反的方向轉化”這句話我從十幾歲背到現在，正是這句話的影響，使我到光大后能看出“難到極處就是‘易’”。四年前光大證券“烏龍指”事件發生時，當時可謂“黑云壓城城欲摧”，而這時光大銀行又要在香港H股上市，之前又出現“錢荒”，可以說面臨著一個大廈將傾的嚴峻形勢，那時我默念最多的就是毛主席的“當天空出現烏云的時候，我們就指出這不過是暫時的現象，黑暗即將過去，曙光即在前頭”，就是這段話使我們挺過來了。
毛澤東的黨建思想對我們的影響也很大。就像前面說的，我剛來光大的時候，按照原有方案，光大僅剩一個占1/3股份的證券公司，實際等于解體。光大對所屬企業基本都沒有控股權，在“股權為上”的年代怎么管？怎么辦？習近平總書記在慶祝建軍90周年大會的講話中指出，“黨對軍隊絕對領導的根本原則和制度，發端于南昌起義，奠基于三灣改編，定型于古田會議，是人民軍隊完全區別于一切舊軍隊的政治特質和根本優勢。”這三個地方我都專門考察過。到光大后我還帶著問題第二次到古田會議會址考察。我受毛主席黨建思想的影響，認識到只有加強黨的領導才能使光大找到出路。加強黨的領導不是虛的，怎么加強黨的領導把光大搞好？我講一件事。當時我們向中組部申請將“兩管兩兼”寫進了光大改革重組的文件中。所謂“兩管兩兼”，就是光大集團黨委管理光大銀行黨委，管理光大實業和光大香港的黨委；光大集團的黨委書記、董事長兼光大銀行的黨委書記、董事長，光大集團的另一名領導兼光大實業和光大香港的黨委書記、董事長。沒有股權，我們有“黨權”。在“股權為上”的年代，我們就是靠這個“黨股”管干部、管方向，保證了人心不散，方向不偏。中央給了這么一個政策，我們依靠這個政策抓特色黨建，打持久戰，才有了光大的今天。
毛澤東軍事思想影響方面，前面講過《論持久戰》，《論持久戰》的核心思想就是將抗日戰爭分為戰略退卻、戰略相持、戰略反攻三個階段。鑒于光大改革重組的復雜性，我們一開始也是“先以空間換時間”，讓出光大銀行、光大實業、光大香港的控股權，通過“戰略退卻”讓銀行等主要企業獲得注資，恢復業務發展；然后經過“戰略相持”，壯大自身實力，經過一系列“小勝”并最終積為“大勝”；再通過“戰略反攻”“換回空間”，重新拿回對各個企業的控股權，實現了改革重組的成功。
毛澤東那一代人——周恩來精神的影響。談到毛主席，就不能不談周總理。他們兩人在我們黨的歷史上可以說是相輔相成，缺一不可。“周恩來精神”可以說博大精深，核心就是“顧全大局、忍辱負重”。當時中央領導同我談話，讓我來光大，我確實有畏難情緒，但后來一想周總理難不難？“文化大革命”的時候難不難？不是更難嗎？正是“周恩來精神”給了我勇氣，使我來到光大。在具體工作中，我們關心基層員工，福利待遇向一線傾斜，薪酬從2008年起就開始推行“減上增下”，干部實行公推，并形成了“讓”的文化，當時有的領導干部從大局出發，主動讓出自己的職務。在跑官、要官盛行的情況下，能夠顧全大局，讓出自己的職務，這容易嗎？可以說，“周恩來精神”每時每刻都影響著我，影響著光大，為光大走到今天提供了強大的精神動力。
我還要說說長征精神的影響。大家知道我重走過長征路，對長征做過一些考證。我把“長征精神”概括為“堅定的信念、頑強的意志、嚴格的紀律、不怕犧牲的斗志、尊重實際的作風、眾志成城的凝聚力”。光大因資不抵債瀕臨破產，被迫于2007年進行改革重組，實際上相當于在市場“圍剿”中走上長征之路。其間，先后制定修改了五次改革重組方案，相當于對長征落腳點的艱難選擇。2013年國務院最終同意保持光大的完整性，解決全部歷史遺留問題，理順各級股權關系，不啻于光大的“哈達鋪會議”，找到了陜北這個落腳點。此前，我們曾經有過類似于湘江血戰、遵義會議、四渡赤水、婁山關大捷這樣的經歷，2013年的“烏龍指”事件對光大的打擊不啻于張國燾分裂路線對紅軍的打擊，但紅軍最后完成了長征，光大最終完成了改革重組。現在的光大由一個行將倒閉的企業經過浴火重生成為世界500強企業，相當于長征初期的被迫戰略轉移到實現勝利會師。在實踐中我們體會到，長征勝利靠百折不撓的長征精神，搞好國企也需要百折不撓的長征精神。